早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中心工廠。可是，這個中心工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以，在這個工廠周圍，一個投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平泄漏，為支撐在珠三角區域的擴大，巴比饅頭也正在南方區域籌建中心工廠。

　　年中期，松江的新工廠將投產，劉會平不只期望借此為一切門店配送，還會側重開展團餐事務，即為校園、工廠、醫院等單位的食堂集中供給面點。
　　中心工廠也僅僅劉會平藍圖中的一個環節。2012年，巴比饅頭的中心工廠僅豬肉的收購額就上億元，將來幾年預計會到達數億元；蔬菜的使用量每天也達幾萬斤，將來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的收購量。
　　所以，在長時間方案里，劉會平還方案與專業的飼養公司合作，專門按照巴比饅頭的要求供給豬肉；一起與專業的農業公司合作，建立農業園，為巴比饅頭栽培更規范、安全更可控的蔬菜。在他看來，向產業鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中心工廠在本錢和質量上贏得兩層優勢。
　　從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭現已從一間小小的包子鋪生長為門店數量過千家，營收10億元的中型公司。
　　現在，劉會平允在學習如何辦理一家中型公司。
　　年，他經過網絡招聘，認識了福記食物原高管灑海邊，兩人聊得投緣，灑海邊順理成章地參加中飲集團。
　　除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來門店辦理部的總監。為了留住這些人才，最近幾年，劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段，他正在思考股權鼓勵準則究竟該怎么做才干既對公司有正面效果，又能習慣中飲集團長時間的開展需求。
　　包子、饅頭作為中國傳統早餐食物，多見于零星的路旁邊或社區早餐店，絕大部分是個體運營，口味各異，不成方案，更談不上品牌化運營。巴比饅頭的成功，就在于它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌，完成了規范化、連鎖化運營。
　　商業形式不是一層不變的，需求不斷立異!盡管巴比饅頭的基業長青，但也需求不斷立異，不僅僅現有商品的口味和形式，并且需求在形式進步一步探究，如網絡營銷的有效運用？如速凍系列商品的開發和投進？如管控形式的立異等等。
　　好的商業形式可以舉重若輕、化繁為簡。使公司生長速度快、功率高。即便在競賽劇烈的商業環境中，也可以后發先至、輕松賺取利潤。而在新式范疇，則可以先下手為強，遙遙領先。差的商業形式則使公司運營“得不償失”、舉步維艱。

　　總歸，巴比饅頭正在開展的路上，咱們也誠心期望巴比饅頭可以堅持以品牌化、專業化、方案化、規范化為運營指導思想，為打造中式快餐國際品牌連鎖公司，宏揚民族飲食文化的戰略目標而盡力奮斗，變成饅頭中的麥當勞。

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